Книги по психологии

Иррациональные интроверты: тихие, задумчивые люди
Т - Типы людей и бизнес

Если говорить о том, насколько успешно в среднем тот или иной человек может определять деятельность отдельных людей или групп, то в особенно благоприятном положении находятся рациональные экстраверты; в этом отношении следом за ними располагаются рациональные интроверты и иррациональные экстраверты. А вот иррациональные интроверты (типы ISTP, ISFP, INFP и INTP), стремясь преуспеть на поприще руководства, будут сталкиваться с самыми крупными проблемами.

Иррациональные интроверты — как правило, тихие, задумчивые люди, сосредоточенные на своих принципах и ценностях, которым они придают основное значение и которые заставляют их размышлять еще усиленнее в тот момент, когда приходится наконец действовать. Иррациональный интроверт нечасто озвучивает эти свои идеи и ценности, благодаря чему нередко производит впечатление загадочной либо непоследовательной личности. Гибкость, открытость и спонтанность обладателей этой позиции, вкупе с игнорированием иерархических условностей, приводит к тому, что их считают слабыми и нерешительными (особенно в тех структурах, где господствуют рациональные экстраверты). Врожденное сомнение в своих возможностях, а также привычка задавать вопросы могут привести к тому, что иррациональный интроверт покажется человеком неуверенным и непостоянным. Даже когда он вполне уверен в своих решениях, он выражает их так, что за этим сквозит готовность изменить решение, что часто воспринимается как уклончивость.

В тех ситуациях, когда рациональный экстраверт истолкует свой неверный ход как чью-то чужую ошибку, иррациональный интроверт будет склонен взять на себя всю ответственность за события и решения, к которым он никакого отношения не имеет. Все эти факторы создают впечатление того, что обладателям этой позиции недостает уверенности и что им не слишком удается управлять отдельными людьми и коллективами, поскольку в жизни роль «вечного двигателя» обычно берут на себя рациональные экстраверты с их энергичностью, бесшабашностью и склонностью распоряжаться.

Изучение позиций показывает, что в отношении ряда типов существуют явные предубеждения, и несмотря на то, что в этом отражаются реальные тенденции (как общего, так и типологического плана), профессиональные навыки того или иного человека нельзя ставить в зависимость лишь от одних его предпочтений. Ведь едва ли не у каждого из нас есть задатки, необходимые для превращения в успешного начальника. Нам приходилось встречать одаренных иррациональных интровертов, которые поднимались до высших постов в своих организациях, а также рациональных экстравертов, которые явно не справлялись с руководящей работой. Мы не утверждаем, что рациональные экстраверты обязательно превзойдут всех как лидеры, — просто они естественным образом соответствуют традиционным требованиям, предъявляемым к руководителям. И напротив, иррациональные интроверты будут сталкиваться с особыми проблемами при исполнении руководящей работы, и следовательно, представители этой позиции в качестве начальников встречаются реже.

Итак, мы изучили проблемы руководства под разными углами зрения — с точки зрения восьми предпочтений, четырех темпераментов и четырех позиций. В общем и целом это уже многое проясняет в природе управления.

Несмотря на то, что до сих пор мы говорили о преимуществах каждого типа личности в руководящей работе, подлинные преимущества типов в этой области заключаются в том, чтобы уметь оценивать как свои предпочтения, так и неприоритетные качества. Несмотря на то, что очень многие могут вполне обходиться использованием одних только своих природных задатков, настоящие, самые эффективные лидеры развивают и свои неприоритетные качества: они могут быть словоохотливыми и общительными, но вместе с тем уметь размышлять и сосредотачиваться. Они способны подмечать внезапно возникающие обстоятельства дела и вместе с тем видеть более широкую перспективу. Они должны быть справедливыми, объективными, гуманными и справедливыми, не упуская при этом из вида результаты работы и оставаясь открытыми к изменению обстоятельств и к новой информации.

Когда генерал Джордж Маршалл, начальник штаба армии США во время Второй мировой войны, впоследствии стал государственным секретарем, он распознал вставшую перед ним проблему и определил ее так: «Мне стало очевидно, что в пятьдесят восемь лет я должен выучиться новым приемам, которых не было в учебниках по военному делу и которых не изучают на поле боя. На этой должности я должен стать солдатом-политиком, и мне придется отложить свое умение выкрикивать приказы и принимать мгновенные решения до лучших времен, чтобы учиться искусству убеждения и хитроумия. Мне предстоит стать специалистом в совершенно иной сфере деятельности».

Эффективный лидер должен знать особенности своего типа личности, но он должен быть готов и совершенствовать для пользы дела слабо развитые у него качества, желать этого и уметь это делать.