Книги по психологии

Справедливое предупреждение
Т - Типы людей и бизнес

Согласно политике одной компании рабочий день начинается в девять ноль-ноль. В инструкции для служащих сказано, что все они к девяти часам должны сидеть за своими столами и работать, в противном случае их ждет наказание. Служащий Джон опаздывает однажды на двадцать минут.

- Реакция руководителя-логика: «Джон, я заметил, что вы сегодня опоздали на двадцать минут. Вам известно, что это — нарушение политики компании, так что я поступлю справедливо, если вынесу вам устное предупреждение о том, что в будущем подобные нарушения не будут оставляться без внимания». Столь объективный подход служит тому, чтобы самым справедливым образом следить за соблюдением правил и время от времени укреплять их действие.

- Реакция руководителя-этика: «Джон, я заметил, что вы сегодня опоздали на двадцать минут. Может быть, ваше опоздание как-то связано с тем, что вы должны были заботиться о своем ребенке, о чем мы с вами говорили на прошлой неделе? Я знаю, что его воспитание последнее время стало для вас большой проблемой, но вы нужны нам здесь с девяти часов, так что давайте разработаем план действий, чтобы мы больше не испытывали утреннюю нехватку сотрудников, как это случилось сегодня. Кстати, как поживает ваша дочка?» Столь субъективный подход призван обеспечить справедливость тем, что он принимает во внимание личные потребности всех участников ситуации.

Какой руководитель, по-вашему, справедливее?

---

Завод, на котором предстояло провести массовые увольнения, располагался на юго-западе Соединенных Штатов и к тому моменту обеспечивал округу наибольшим количеством рабочих мест. Общее сокращение штатов приводило к тому, что более десяти процентов всех местных работников оказывалось на улице, что чувствительно ударяло по местному населению. На самом заводе ситуация была не менее тяжелой: рабочие, трудившиеся здесь уже во втором поколении, казалось, неизбежно должны были потерять работу, а найти сколько-нибудь приличную работу в том регионе было трудно. Более того, в компании вовсю шли междоусобные войны, которые вели между собой старшие менеджеры, каждый из которых стремился уберечь от губительного сокращения свой отдел.

Нас пригласили туда, чтобы в течение двух дней мы включились в этот процесс и помогли генеральному директору завода и шестнадцати его непосредственным подчиненным провести эту процедуру. В числе первых проведенных нами мероприятий было изучение типологического профиля всех участников этой группы, а затем и всех руководителей организации. Когда это было сделано, стало очевидным: этой организацией руководили исключительно логики, которые «воспроизводились» с такой скоростью, что вскоре более девяноста процентов сотрудников компании оказались логиками. Подобная «логическая» культура имела тяжелые последствия для всех и каждого в компании.

Будучи логиками, менеджеры компании были склонны рассматривать события беспристрастно и объективно, что может быть очень полезно, если речь заходит о сокращении. Это позволяет людям, принимающим решения, быть нелицеприятными и сделать тяжелый выбор для блага компании. Но одержимые объективностью логики неизменно стремятся все «исправлять» — находить то, что не в порядке, и решать эти вопросы. Однако в этот тяжелый и беспокойный период им не хватало одного: субъективного подхода, то есть способности разбираться в развитии межличностных отношений.

Мы помогли руководящим сотрудникам разобраться в самих себе (как правило, логики терпеть не могут этого делать), чтобы они могли заметить и оценить слабые места в своем организаторском потенциале. Это позволило им лучше управлять собственной деятельностью и сокращением в целом. Раздоры прекратились, количество стрессов поубавилось, и печальная процедура сокращения штатов получила более человечный характер.

Помимо всего прочего, менеджеры-логики украсили стены плакатами, демонстрирующими вновь обретенный ими дух товарищества, и сделали это в крайней «логической» манере, взяв на вооружение лозунг «Думай о людях!»