Книги по психологии

Коучинг для руководителей
К - Коучинг

Сейчас многие компании стремятся инве­Стировать в персональный коучинг для старших менеджеров и ру­ководителей. Повышая эффективность работы наиболее влиятель­Ных людей в компании, мы можем улучшить результаты в крупном Секторе организации. Иными словами, мы оказываем позитивное влияние на людей, которые имеют влияние. Менеджеры высшего Звена побуждают сотрудников к применению определенных пове­денческих схем во всей организации. Своими высказываниями и Поведением они устанавливают аналогичные стандарты для под­Чиненных.

Коучинг для руководителей, или экзекьютив-коучинг, неред­Ко проводят приглашенные коучи; с ними согласовываются про­должительность и количество сессий. Все чаще персональные ко­Учи обучаются внутри организации, поскольку такая подготов­ка обычно обходится дешевле и оказывается эффективнее, так как внутренние коучи хорошо знают суть деятельности организации. К сожалению, старшие менеджеры иногда настороженно относятся к использованию внутренних коучей, поскольку считают, что им не­достает независимости. Задача внутренних коучей состоит в том, чтобы доказать собственную эффективность, сохраняя при этом объективность и доверие. Поистине, эта задача стоит решения.

В бизнесе персональный коучинг может быть полезным в следующих ситуациях.

Менеджер с хорошим потенциалом повышен в должности и испытывает трудности в работе на новом месте.

Сотрудника готовят к работе в должности старшего менед­Жера; он должен приобрести некоторые навыки или опыт до Вступления в должность.


Глава 1 ПЕРСОНАЛЬНЫЙ КОУЧИНГ

17


Неумение сотрудника ладить с окружающими создает про­Блемы всей организации.

Организация решила структурировать поведенческие схемы Менеджмента относительно некоторой группы базовых цен­Ностей, например, честность, сотрудничество или инновация. Некоторым менеджерам потребуется коучинг в этих специ­Фических областях.

Например, во время сессии директор по маркетингу понимает, что он действует как конкурент по отношению к директору по прода­Жам. Он считает, что из-за конкуренции поощряет сотрудников своего отдела не предоставлять поддержку и информацию отделу продаж. Это приводит к проблемам. В пошлом году он не вовремя Запустил ассортимент спортивных товаров, сделав это в тот же са­мый день, что и основная конкурирующая организация. Сотрудни­Ки отдела продаж могли бы сообщить ему об этой ошибке, но они узнали о запуске слишком поздно. В ходе сессии директор по мар­Кетингу улучшает отношения с директором по продажам и побуж­Дает свой отдел к сотрудничеству с отделом продаж.

В результате отдел маркетинга информирует отдел продаж о планах на год и о том, какой ассортимент продукции планируется к Запуску. По мере расширения потока информации улучшается ка­Чество продукции и кампании по продажам.